Система менеджмента бережливого производства. Сокращение потерь в потоках создания ценности

Автор: Николай Харитонов, руководитель группы экспертов, эксперт по сертификации систем менеджмента органа по сертификации систем менеджмента «ВКО-СЕРТ».

Ключевые слова: потери, поток создания ценности, ценность для потребителя, потери, сокращение потерь, бережливое производство, система менеджмента бережливого производства, высшее руководство организации.

В начале 2022 года стала очевидна тенденция перехода российских предприятий на бережливые технологии. Организации всех отраслей промышленности стали испытывать дефицит комплектующих изделий, запасных компонентов к оборудованию иностранного производства, инструментов, измерительного оборудования. Высшему руководству организаций стали очевидны необходимые действия в условиях непредусмотренных изменений.

Сертификация системы менеджмента бережливого производства обеспечивает постановку вектора развития организации на постоянные улучшения процессной модели, потоков создания ценности, коммуникации и внутреннего взаимодействия. Эксперты органа по сертификации «ВКО-СЕРТ» в объеме, разрешенном для органа по сертификации выдают необходимые предложения по совершенствованию системы менеджмента бережливого производства. Опыт и компетенции экспертов органа по сертификации систем менеджмента «ВКО-СЕРТ» позволяют организациям обеспечивать плановый рост, достигать значительной экономии, связанной с сокращением потерь и увеличением операционной эффективности.

В ходе анализа потоков создания ценности работниками организации стало выявляться возникшее наличие большого количества вновь образовавшихся потерь. Потери были выявлены, идентифицированы и приведены к следующим типам:

• Ожидание (задержки);
• Дефекты (брак);
• Избыточное хранение;
• Незадействованный ресурс персонала.

Следует отметить, что потери в потоке создания ценностей организациями выявлялись регулярно в ходе проведения внутренних аудитов, деятельности межфункциональных и полипрофессиональных команд (рабочих групп) аудитов второй стороны, оценки степени результативности процессов, компетентности работников организации, и иных контрольных мероприятий.

В любом случае, организации, в процессе осуществления операционной деятельности, выполняли мероприятия по сокращению потерь без внедрения системы менеджмента бережливого производства. Однако, эффективность такой работы в организациях оставалась на низком уровне ввиду отсутствия системного подхода к организации деятельности по сокращению потерь и увеличению операционной эффективности, а также отсутствия должной компетенции работников.

Также организации использовали некоторые методы и инструменты бережливого производства для поиска и сокращения потерь. Методы и инструменты бережливого производства использовались без учета их специфики, без проведения предварительного анализа необходимости и целесообразности их использования при поиске и сокращении потерь в операционной деятельности. Практика проектирования и внедрения бережливого производства в организациях выявила необходимость использования части методов и инструментов бережливого производства для поиска и идентификации потерь, других методов и инструментов для сокращения потерь. Возможно комплексное использование методов и инструментов бережливого производства, но это, безусловно, бессистемная практика реализации бережливого производства в организациях.

Часто задается вопрос о том, можно ли использовать методы и инструменты бережливого производства в организации без создания системы менеджмента бережливого производства и насколько такие мероприятия могут быть успешными. Ответ на указанный вопрос, обычно, очевиден практикам реализации бережливого производства в организациях. Можно смело утверждать о системном подходе в реализации системы менеджмента бережливого производства при успешном вплетении требований национального стандарта ГОСТ Р 56404-2021, положений национального стандарта ГОСТ Р 56020-2020 в документированную информацию системы менеджмента бережливого производства. Именно комплекс мероприятий, предусмотренный национальным стандартом ГОСТ Р 56404-2021, позволяет эффективно и результативно использовать методы и инструменты бережливого производства для поиска и сокращения потерь и увеличения операционной эффективности.

В настоящее время недостаточно внедрять методы бережливого производства 5S. Организация рабочего пространства, визуализация, картирование потока создания ценности, но и ранее менее используемые методы и инструменты бережливого производства, такие как, метод защиты от непреднамеренных ошибок, метод автономного обслуживания оборудования. Чаще всего метод всеобщего обслуживания оборудования в настоящее время практически сводят к методу автономного обслуживания оборудования.

Безусловно, все методы и инструменты бережливого производства должны быть осознанно применены в операционной деятельности организации при правильном применении принципов бережливого производства. Принципы бережливого производства в системе менеджмента бережливого производства организации задают основные направляющие использования методов и инструментов бережливого производства работниками организации, выполняющими операции процесса в потоках создания ценности в организации.

Следует отметить, что потоков создания ценности в организации может быть сколь угодно много и, вполне возможно, что одна операция будет участвовать в нескольких потоках создания ценности организации. Следовательно, действия работника, при реализации нескольких потоков создания ценности в операции могут потреблять ресурсы, но при этом, в одном потоке создания ценности создавать ценность для потребителя, в другом потоке создания ценности не создавать ценность для потребителя. С учетом высокой загрузки работника, выполняющего стандартные операции в потоке создания ценности может возникнуть ситуация, при которой работником могут быть неправильно классифицированы действия, с точки зрения создания ценности для потребителя, а как следствие идентификация потенциальных потерь может быть не произведена, либо произведена, но ошибочно и тогда мы можем получить рост масштаба потерь в одном из потоков создания ценности при его администрировании работниками, выполняющими свои операции в нескольких потоках создания ценности.

Как известно, потери бывают устранимыми и неустранимыми. В условиях небольшого, более того, стремительно сокращающегося количества ресурсов, которыми располагает организация, необходимо распоряжаться разумно. А это означает, что перед началом деятельности по сокращению потерь, организация разумно рассчитывает показатель затрат, которые необходимо потратить для их сокращения, и в некоторых случаях приходит к выводу, что стоимость сокращения потерь превышает стоимостную выгоду, которая может получиться в следствие проведения мероприятий по сокращению потерь. Конечно, высшее руководство организации, принимает решение о выделении и трате необходимого количества ресурсов на сокращение потерь даже когда экономически такие траты не целесообразны с учетом стратегического влияния указанных потерь на деятельность организации или с учетом требований заинтересованных сторон, например, акционеров в акционерных обществах или владельцев долей в обществе с ограниченной ответственностью.

Стоит отметить, что национальный стандарт ГОСТ Р 56020-2020 определяет виды потерь, не раскрывая их сущности и привязку к том или иному виду методов и инструментов бережливого производства, которыми потери можно выявить и идентифицировать. В этом скрыта причина не эффективного, не результативного применения работниками организации методов и инструментов бережливого производства.

Потери также могут быть и классифицироваться как потенциальные потери и реальные потери. Потенциальные потери это потери, которые не выявлены работниками в потоке создания ценности по тем или иным причинам. Такие потери могут иметь место в потоке создания ценности, приносить убытки и реальный ущерб, что вынуждает организацию производить затраты на операцию, но не создавать ценность для потребителя.

Потери на основных операциях и потери на вспомогательных операциях. Опасность представляют потери, возникающие на вспомогательных операциях. Как правило такие затраты остаются без достаточного анализа со стороны работников организации. Возникает вопрос, возможно ли избавиться от вспомогательных операций или свести их в потоке создания ценности к минимальному значению. На первый взгляд, действительно организации с легкостью отказываются от большинства вспомогательных операций, что на первом этапе высвобождает большое количество ресурсов, финансовых, трудовых, технологических и инфраструктурных, но со временем становится очевидно, что такие операции были необходимы в потоке создания ценности и их сокращение или минимизация привели к более значительным потерям, по сравнению с тем, какие потери имели место при наличии таких вспомогательных операций. Практика показывает, что анализ потерь организации необходимо начинать именно с вспомогательных операций, уделяя этапу анализа причин возникновения потерь максимальное внимание и достаточное время.

Видимость текущей ситуации, долгосрочное планирование в условиях непредусмотренных изменений подталкивает к выводу о необходимости сокращения всех без исключения потерь. Но практика реализации систем менеджмента бережливого производства указывает на то, что бывает два вида потерь, которые бываю устранимыми и неустранимыми.

Как правило, потери на вспомогательных операциях являются неустранимым видом потерь. Невозможно приготовить и установить оснастку, загрузить программу в современный станок с числовым программным обеспечением без того, во время обработки детали на таком станке, следовательно, такие операции не участвуют напрямую в создании детали, за которую готов платить потребитель, но они необходимы и без них не обойтись при создании ценности для потребителя, то есть, при изготовлении детали.

Таким образом, на практике в организации возникает вопрос все ли потери являются устранимыми и нужно ли все потери устранять, тем более, с учетом того, что устранение некоторых потерь приведет к большим затратам средств, чем на существующие потери.

Однако в практике реализации систем менеджмента бережливого производства наблюдается нечеткость в фиксации типа потерь, а ведь от конкретной идентификации потерь зависит выбор методов и инструментов бережливого производства, которые могут быть применены при поиске и сокращении потерь. В национальном стандарте ГОСТ Р 56404-2021 года имеется пункт 8.7 стандарта, указывающий на необходимость, можно сказать, что и на возможность, по внедрению в практику организации документированной информации в виде стандартов или методических инструкций, которые позволят работникам лучше подготовиться к работе по поиску и сокращению потерь, повышению операционной эффективности, постоянным улучшениям. Именно доступность таких стандартов и методических инструкций в совокупности с выделяемым высшим руководством организации временем на их изучение, практическим занятиям в игровой форме, в том числе, на производстве в потоке создания ценности, моделирование практических ситуаций, способствующих развитию и профессиональному росту работника в области работы с потерями.

Важно понимать, что работники организации представляют собой самый ценный ресурс, использование такого ресурса должно сопровождаться введением различных документированных процедур, требовать постоянного внимания к возникающим проблемам, осведомленности и компетенции. Конечно в бережливом производстве существует множество подходов по вовлечению и мотивации работников к эффективной операционной деятельности в потоке создания ценностей, не все из этих подходов, скажем так, меньшая их часть, получила свое документальное отражение в национальных стандартах серии «бережливое производство».

В таком случает возникает вопрос, где взять, хотя бы, типовые подходы к реализации принципа сокращения потерь в потоке создания ценности организации. Ответ на этот вопрос находится в стандарте ГОСТ Р 56404-2021, и заключается в том, что формирование лучших практик происходит со временем, возможно, с учетом отраслевой специфики и принадлежности организации к той, или иной интегрированной структуре. Поиск лучших практик и их внедрение среди организаций интегрированной структуры упрощает множество вопросов для высшего руководства организации рецептора, однако, при наличии особенностей, например, географического расположения, цепочки кооперации, производственных и технологических возможностей, вопросы рецепции лучших практик имеет значительные затруднения в практической реализации.

Что в итоге получается. Можно сказать уверенно, что в организации должны быть развиты корпоративны практики и документированные процедуры по формированию лучших практик, второе, для рецепции лучших практик необходимо приглашать специалистов с других предприятий для обмена опытом и участия в аудитах второй стороны для успешного выявления потенциальных потерь, то есть, превращения потенциальных потерь в реальные потери.

Теперь обратимся к вопросу сокращения потерь на ожидание, дефектов, избыточного хранения, незадействованного человеческого ресурса в условиях действия непредусмотренных изменений, а также существенного изменения внешних и внутренних факторов (организационной среды организации).

Вследствие недопоставки комплектующих для производства в потоке создания ценности возникают потери на ожидание. Потери на ожидание в бережливом производстве являются самыми распространенными в практике реализации потока создания ценности. Ожидание, обычно, возникает в том случае, если смежная операция, передающая по потоку создания ценности ценность далее не имеет возможности ее передать. Таким образом, возникает вынужденный простой оборудования и незанятость работника в операциях, а когда все-таки ценность передается в обработку операции, которая находилась в режиме ожидания, она может передаваться в двойном и более объеме. Неравномерность движения ценности по потоку приводит к ожиданиям и нарушает принцип вытягивания в потоке создания ценности. Следует отметить, что потеря может быть вызвана и неравномерным движение другого ресурса, например, информационного ресурса, роль которого выполняет конструкторская и технологическая документация, сопроводительные к ценности документы, отсутствие заказа на производство из планово-диспетчерского отдела. Отсутствие необходимого инструмента или поломка станка, ошибка программы для станка с числовым программным управлением, дефект локальной вычислительной сети, например, поломка коммуникационного концентратора тоже может являться причиной ожидания в потоке создания ценности.

Дефекты (брак) могут являться следствием недостатков в технологическом процессе, конструкторской документации, а чаще всего дефектами, связанными с плохим качеством используемых инструментов и материалов, может, материалов и инструментов одновременно. Реже дефекты возникают вследствие отсутствия должной квалификации у работника, выполняющего операцию. Поскольку в системе менеджмента бережливого производства должна быть предусмотрен необходимый набор квалификаций, который обеспечивает работоспособность системы менеджмента бережливого производства и ее результативность. Применение статистических методов при анализе причин возникновения дефектов и различных подходов к реализации мероприятий по устранению причин возникновения дефектов приводит к снижению объема дефектов до приемлемого уровня.

Избыточное хранение весьма распространенная потеря, связанная с неравномерностью работы потока создания ценности, ритмичности и цикличности выполнения операций. Кроме того, закупка комплектующих с запасом, превышающим допустимые значения обычно приводит к потере ликвидности денежных средств организации, однако в условиях нестабильного колебания показателей таких как, характеристики потока, критерии результативности процесса, рентабельность вложений, вызванных изменением внешних и внутренних факторов. Иногда закупка комплектующих в увеличенном количестве происходит из-за невозможности организации купить у поставщика меньшую партию, чем ту, которую поставщик может поставить покупателю из-за показателей своей рентабельности. Другой вид избыточного хранения может иметь место в буферных складах, ввиду того, что у таких ценностей внутренний потребитель не готов приступить к дальнейшей обработке / сборке деталей ввиду, например, перегруженности или отсутствия необходимых средств производства.

Незадействованный ресурс персонала обычно является потерей, которая возникает из-за отсутствия необходимых комплектующих, требующихся при результативном функционировании операции, либо отсутствия заказов или потребителей. И первая и вторая причина возникновения потери зависит напрямую от внешних факторов, которые определяют возможность организации потока создания ценности. В любом случае, работники, имеющие несколько рабочих специальностей, могут быть задействованы в других операциях потока создания ценности. Обучение и подготовка работников является самой главной задачей организации, практикующей долгосрочное планирование, ибо самый главный невосполнимый ресурс, который обеспечивает качество, объемы, стоимость, сроки всегда должен быть доступен и мотивирован на создание необходимой ценности для потребителя.

Орган по сертификации системы менеджмента «ВКО-СЕРТ» отмечает переход к технологиям бережливого производства и реализации системы менеджмента бережливого производства.