Особенности реализации потоков создания ценности через осуществление процессной модели в операционной деятельности организации

Автор: Харитонов Николай. Эксперт по системам менеджмента Органа по сертификации систем менеджмента «ВКО-СЕРТ».

Ключевые слова: операционная деятельность, производственная система, бережливое производство, СМБП, процессная модель, методы и инструменты бережливого производства, поток создания ценности для потребителя, потери, операционная эффективность, эффективность потока создания ценности, время такта, время производственного цикла.

Проектирование системы менеджмента бережливого производства следует начинать с анализа производственной системы организации. Расчет очевиден, одежда, не подходящая по размеру человеку принесет меньше неудобств, нежели система менеджмента бережливого производства, созданная не в соответствии с параметрами производственной системы организации. Производственная система будет характеризоваться количеством уровней управления, сложностью организационной структуры, распределением полномочий среди высшего руководства и руководителями среднего звена, количеством процессов и операций и многими другими факторами. Передача части управленческих функций в процессы гарантирует лучшую управляемость процессами, повышение уровня личной ответственности представителей высшего руководства. Также децентрализация управления приводит к повышению устойчивости организации, сохранению работоспособности при прекращении деятельности части организации ввиду возникновения серьезных последствий непредусмотренных изменений. Важно отметить, что возникновение непредусмотренных изменений явление часто распространенное, поэтому осуществление предупредительных (профилактических) мероприятий до их наступления - отличное стратегическое решение, основанное на риск-ориентированном подходе.

Анализ производственной системы должен включать в себя рассмотрение хронометража операций, сопоставление времени выполнения операций со сроками создания ценности для потребителя, в соответствии с его требованиями, потребностями и ожиданиями. В соответствии с ожидаемым временем создания ценности для потребителя операции в потоках создания ценности для потребителя могут компоноваться и совмещаться друг с другом с применением параллельно-последовательного проектирования.

Оптимальное время выполнения операций создается при проектировании потоков создания ценности для потребителей путем применения инструмента бережливого производства «Нормирование». Нормирование обеспечивает анализ любой операции с точки зрения действий, создающих и не создающих ценность для потребителя с последующей работой над действиями, не создающими ценность для потребителя.

Нормирование операций в потоках создания ценностей для потребителя выполняется путем наблюдения за работником (группой работников) при выполнении им (ими) определенной операции или группы операций. Воспроизводимость операций должна обеспечивать однообразие и повторяемость действий в операции. Воспроизводимость является следствием внедрения практики последовательных разумных действий работника / оператора влекущих добавление ценности в изделие или ее создание, порой порождаемой последовательностью действий технологической операции в технологическом процессе. Операции в технологическом процессе зачастую бывают неоптимальные с точки зрения действий, создающих и не создающих ценность для потребителя. Существует множество применимых регулирующих требований, регламентирующих действия работника при выполнении операций. Применимые регулирующие требования могут быть внешними и внутренними. Внешними применимыми регулирующими требованиями, например, могут быть государственные и отраслевые стандарты, технические регламенты и федеральные законы. Внутренними применимыми регулирующими требованиями, например, являются стандарты организации и стандарты по выполняемым операциям. Стандарты по выполняемым операциям являются результатом работы по оптимизации операционной деятельности по итогам нормирования и хронометража.

Большинство операций, составляющих потоки создания ценностей без привязки к их функции (основные и вспомогательные) нуждаются в систематическом анализе на предмет наличия потенциальных или реальных потерь. Инструмент бережливого производства «Нормирование» обладает весьма полезными свойствами для сокращения потерь. Инструмент бережливого производства «Нормирование» отличается от обычного нормирования, при котором осуществляется анализ действий операции для целей расчета трудоемкости и стоимости работ, в свете этого, не происходит разделения совершенных действий на действия создающие и не создающие ценности для потребителя.

Стандарты в организации с одной стороны призваны упростить выполнение определенных действий, достичь наилучшим образом воспроизводимость операций в потоке создания ценностей, регламентировать взаимоотношений работников, а также работников и руководителей, создать необходимую организационную среду организации. Производственная среда для разного размера, вида продукции или услуг, места расположения организации будет существенно отличаться. Проектирование обеспечивает оптимальное построение каркаса и содержимого системы менеджмента бережливого производства. Документированные процедуры служат практической реализацией положений стандартов. Стандарты могут быть частью документированной информации организации, а могут быть внешними по отношению к организации. Документированная информация внешнего происхождения должна находиться под управлением. Так под управление организации поступают и документированные процедуры внешнего происхождения. Актуализация и своевременное изменение положений документированной информации организации в развитие изменений документированной информации внешнего происхождения осуществляется через выполнение систематической деятельности, предметом которой служат постоянные улучшения и операционная эффективность. Все действия, что являются лучшими в сторонней организации могут оказать существенный вред организации, рецептирующей, пусть и лучшие правила, но эффективно функционирующие в сторонней организации. В случае, если заинтересованная сторона настаивает на внедрении внешних стандартов, стоит рассмотреть возможность их частичной рецепции, поэтапно, осуществляя постоянный мониторинг и контроль операционной деятельности. Таким образом, создание дополнительных механизмов межорганизационного и отраслевого взаимодействия организации с другой организацией для цели передачи в управление процесса и управления документированной информацией внешнего происхождения является вынужденной мерой, обеспечивающей результативное функционирование системы менеджмента бережливого производства.

Оптимальная производственная система состоит механизмов, реализующих систему менеджмент бережливого производства, механизмов контроля функционирования системы менеджмента, механизмов стратегического планирования, механизмов выполнения предупреждающих действий как средства обеспечивающего операционную эффективность, а в общем - эффективность организации. Лучшие практики и знания организации служат, с одной стороны, показателем успешности деятельности организации, с другой стороны являются возможностями, компенсирующими влияние рисков на достижение целей, а третьей стороны, являются необходимыми средствами устойчивой работоспособности потоков создания ценности. Стремление сделать производственную систему оптимальной является естественным для высшего руководства организации, задачи которой сводятся к достижению определенного уровня рентабельности, получения максимальной прибыли от деятельности. Работа по оптимизации производственной системы, как правило, осуществляется заместителями руководителя организации по направлениям деятельности. Зачастую, заместители руководителя организации выполняют функцию владельцев процессов, способных истребовать и распределить нужный ресурс для достижения целей процесса, обеспечить функционирование процессной модели организации необходимыми ресурсами, перераспределить ресурс процесса в случае необходимости выполнения запланированных изменений. Запланированные изменения осуществляются согласно стратегической программе преобразований на основе всестороннего анализа деятельности организации по выполнению требований потребителя в частности, заинтересованной стороны в общем. Запланированные изменения могут быть предметом обсуждения при анализе со стороны высшего руководства по итогам реализации целей организации, процессов, а также необходимости осуществления постоянных улучшений. Постоянные улучшения могут быть выражены в оптимизации операций или группы операций, составляющих поток создания ценностей на уровне процесса.

Стандартные операционные карты определяют порядок и сроки выполнения операций. Операции могут быть ёмкими на потери, например, потери на дефекты. Для сокращения потерь обычно используются стандартные операционные карты. Работник должен быть обучен выполнению операции, а также выполнять операцию в строгой последовательности действий, предусмотренных операционной картой. Выявление проблемных операций осуществляется, как правило, структурными подразделениями, осуществляющими технический и технологический контроль по результатам выполнения операции. Применение статистических методов, например, карт статистического контроля операций позволяет выявить операции, содержащие наибольшее количество потерь в виде дефектов, выявить причину их возникновения, частоту появления дефектов и многие другие необходимые сведения, по результатам анализа которых возможно сделать вывод о применении стандартных операционных карт на операции.

Конечно, все операции в потоках создания ценности могут иметь потери. Стандартные операционные карты могут выступать как инструмент сокращения потерь. Возникает практическая задача, которая требует привлечения дополнительных ресурсов. Актуализация стандартных операционных карт является необходимым действием, обеспечивающим оптимальность выполнения операций в потоках создания ценностей, а также служащая управленческим воздействием в случае наличия факта недостижения заданных параметров характеристик потоков создания ценностей, показателей процессов.

В идеальном случае имеется в наличии и применяется актуальная стандартная операционная карта, обеспечивающая сокращение потерь в операции, отмеченная организацией как лучшая практика на операции. Неактуальная стандартная операционная карта сама по себе может стать источником потерь, потребляющая ресурсы, но не создающая ценность для потребителя (потребителей).

Процессы в системе менеджмента бережливого производства выполняют управляющую роль по отношению к потокам создания ценности. В организации могут одновременно функционировать несколько потоков создания ценности для потребителя. Каждый поток создания ценности обеспечивается работой процессной модели системы менеджмента бережливого производства организации. Процессы и критерии результативности процессов оказывают влияние на поток создания ценности путем, например, увеличения и сокращения времени выполнения операций в потоках создания ценностей на уровне процессов. Увеличение времени выполнения операций может приводить к появлению потерь на ожидание, излишнее хранение, незадействованный ресурс персонала. Уменьшение времени выполнения операций может привести к возникновению потерь в виде дефектов, чрезмерной нагрузки на работников организации. Каждый процесс определяет достаточность ресурсов для планового выполнения операций при заданном времени такта. Владелец процесса может перераспределять маршруты и последовательность выполнения операций с учетом необходимости добавления ценности для различных видов продукции и потоков создания ценности. Следует отметить, что эффективное выполнение операций в потоках создания ценности может быть достигнуто только через активное межпроцессное взаимодействие для синхронизации движения ресурсов по потокам создания ценностей. Взаимодействие процессов может происходить несколькими возможными способами. Например, для синхронизации может быть применен метод бережливого производства «Канбан», синхронизация потоков создания ценностей может осуществляться программно-аппаратным способом с применением метода бережливого производства «Визуализация», также синхронизация может быть результатом деятельности полипрофессиональных и межфункциональных команд в организации.

Рассмотрим подробнее синхронизацию потоков создания ценности в организации. Синхронизацию потоков создания ценностей с применением метода бережливого производства «Канбан» следует рассматривать в случае серийного производства продукции, когда применяется принцип вытягивания. Самым распространенным в практике применения организациями является программно-аппаратный способ. Синхронизация обеспечивается через программу для ЭВМ, которая через коммуникационную сеть организации объединяет в себе рабочие места операторов, осуществляющих ввод информации в структурных подразделениях, администрирующих процесс. Соответственно информация аккумулируется и обрабатывается центральным сервером организации по определенным правилам, выдается в режиме настоящего времени на средства ее отображения, которыми могут быть информационные киоски, информационные табло, телевизоры, планшеты и другие средства для принятия правильных управленческих решений в режиме реального времени. Программа может в автоматическом режиме рассчитывать показатели процессов, характеристики потоков создания ценности для потребителя. Фактическое наглядное отображение информации для работников и руководителей служит основанием для отработки управляющих воздействий, а как следствие, регулировки скорости выполнения операций, изменения последовательности обработки партий деталей или изделия. Параллельно-последовательное проектирование процессов обеспечивает выравнивание загрузки материальными и информационными потоками рабочих мест операторов.

Программно-аппаратные средства также позволяют эффективно наладить работу вспомогательных процессов, отвечающих за инфраструктуру и закупки в организации. Синхронизация может быть обеспечена только слаженной совместной работой процессов в реализации потоков создания ценности для потребителя. В случае, если имеются несколько потребителей, которые требуют реализацию различных между собой характеристик потоков создания ценности, показателей процессов через установление различных сроков, качества, объемов, то синхронизация достигается путем осуществления постоянной результативной деятельности полипрофессиональных и межфункциональных команд с одновременным использование программно-аппаратных средств.

Рациональным подходом к управлению организацией является передача части управленческих функций в процессы, обеспеченные процессным подходом к реализации системы менеджмента бережливого производства, а также переход от прямого управления операциями к управлению процессами, а как следствие, потоками создания ценности. Управление операциями является весьма затратной деятельностью в любой организации. Ресурсы организации с учетом предварительной оптимизации операций и групп операций могут быть перераспределены в процессы организации, в которые делегированы управляющие полномочия. В этом случае управление осуществляется процессами, которые в свою очередь управляют операциями и группами операций с учетом показателей процессов. Предварительная настройка операций осуществляется, как было сказано ранее, с применением методов и инструментов бережливого производства, в частности, инструментов бережливого производства «Нормирование», «Хронометраж», «Стандартизация». Формирование лучших практик приводит к лучшей воспроизводимости операций в потоке создания ценности, сокращению всех видов потерь. Лучшие практики в совокупности организуют операционную деятельности в оптимальном формате. Лучшие практики в операциях могут быть пересмотрены организацией с учетом не достижения показателей процессов, которые содержат операции или их группы, отмеченные статусом лучших практик. Выполнение операций под управлением процессов влияет на сокращение управляющих воздействий непосредственно на операции, снижая нагрузку на руководителей среднего звена организации. При этом руководители среднего звена организации выполняют работу под управлением определенного процесса в части достижения запланированных показателей процессов (критериев результативности процессов).

Процессная модель служит определенным двигателем для потоков создания ценности, позволяя управлять движением ценностей в потоках создания ценностей и определяя их характеристики. Взаимодействие процессов между собой проектируется разработчиком системы менеджмента бережливого производства с учетом движения финансовых и материальных ресурсов в потоке, распределения человеческого ресурса, а также информации, обеспечивающей реализацию потоков создания ценности для потребителей. Составляющими процессной модели являются процессы, варианты взаимодействия процессов, сопутствующие документированные процедуры, доступные ресурсы, показатели эффективности, возможные риски, которые выявляются в ходе реализации риск-ориентированного подхода в системе менеджмента бережливого производства.

Безусловно для реализации процессного подхода реализации системы менеджмента бережливого производства требуется организационная структура, внутренняя среда организации, методы и инструменты бережливого производства с применением которых осуществляется поиск и сокращение потерь в потоках создания ценности организации. Процессный подход может иметь меньшую производительность по причине наличия потерь в потоках создания ценностей, и наоборот, если потери в потоке создания ценности не вносят в поток создания ценностей существенный отрицательный вклад, то поток создания ценностей вырабатывает необходимые характеристики, на которые оказывают влияние показатели процесса. Качество и количество ресурсов также влияет на работоспособность процессов, влияя на показатели процессов. Задача высшего руководства организации обеспечить сбалансированный подход в распределении ресурсов, с одной стороны обеспечив процессы необходимым количеством ресурсов для достижения необходимых характеристик процессов, а как следствие – характеристик потоков создания ценностей, с другой стороны, обеспечить оптимальное количество ресурсов, исключив потери организации в потоках создания ценности, связанных с их нерациональным использованием.

Риск-ориентированный подход позволяет прогнозировать и контролировать возникновение неблагоприятных событий и их последствий в потоке создания ценностей. Неблагоприятные события, как правило, прогнозируются заранее, выявляется вероятность их возникновения, определяются угрозы, способствующие возникновению неблагоприятных событий. Неблагоприятные события могут быть причинами недостижения показателей характеристик потока создания ценности для потребителей. Эффективность потоков создания ценности, время производственного цикла и время такта напрямую зависят от влияния внешних и внутренних факторов, поскольку определяют величины их составляющие.

Управление рисками и возможностями позволяет демпфировать угрозы по наступлению неблагоприятных событий, а возможности улучшают способность организации достигать запланированных результатов. Реестр рисков и возможностей, определяющий перечень влияющих рисков и возможностей применительно к достижению целей подготавливается структурными подразделениями или процессами организации с учетом анализа внешних и внутренних факторов, требований, потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Информация о показателях критериев результативности процессов сигнализируют владельцу процесса о достижении и недостижении показателей и является мерой результативности. Показатели назначаются владельцем процесса исходя из наличия потерь в процессе, потоке создания ценности на уровне процесса, а также являются своеобразными «маячками» возникающих проблем и неблагоприятных событий.

Характеристики потока создания ценности отражают результативное функционирование процессов, составляющих поток создания ценности. Характеристики потока создания ценности назначаются организацией на основании требований потребителя к стоимости, объему, срокам и качеству. Результативность процессов влияет на поток создания ценности и влечет, как следствие, получение необходимых характеристик потока создания ценности для потребителя.