Процессы управления персоналом

Автор: Эксперт по системам менеджмента Николай Харитонов

Национальный стандарт ГОСТ Р 56404-2021 «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента» (далее – национальный стандарт) обязывает организацию выстраивать систему процессов, устанавливать критерии результативности процессов и обеспечивать надлежащее документирование информации о процессах. Также национальный стандарт обязывает обеспечить наличие процесса подготовки персонала для реализации потока создания ценности и наличие компетенций работников.

Для организации выгодно обеспечить рациональное и беспристрастное распределение ресурсов. С этой целью необходимо изменить структуру организации, пересмотреть процессную модель организации. В состав высшего руководства организации желательно включить представителей высшего руководства из состава заместителей генерального директора организации и, непосредственно, генерального директора. Причем, целесообразно, состав высшего руководства сократить до 5 представителей. Управление процессами в системе менеджмента бережливого производство целесообразно передать директорам по направлениям деятельности.

В состав высшего руководства целесообразно включить заместителя генерального директора по развитию, в подчинение которого будут входить директора по направлениям, которые будут управлять процессами в области персонала. Итак, предлагается преобразовать действующий процесс «Управление персоналом» в пять независимых друг от друга процессов:

1. Найм персонала;
2. Подготовка персонала;
3. Оценка персонала;
4. Поддержка персонала;
5. Целевая подготовка персонала.

В зависимости от структуры организации владельцами указанных процессов могут быть по должности начальники управления или начальники отделов, но наилучшей практикой реализации управления будет введение в структуру организации и штатное расписание должностей директора по направлению деятельности в подчинении курирующего направление заместителя генерального директора. Таким образом реализуется, например, пункт 8.3.3. национального стандарта в котором предлагается предусмотреть передачу части управленческих функций в поток создания ценности. На каждого владельца процесса составляется персональная функциональная инструкция.

Для каждого процесса устанавливаются критерии результативности, устанавливаются тактические цели на перспективу от одного до трех лет. План мероприятий по достижению тактических целей определяются спецификой функционирования процессов.

Рассмотрим в отдельности каждый процесс, определим структурные звенья и параметры функционирования, установим связку с потоками создания ценности для потребителя и определим управляющие воздействия. Следует отметить, что основная задача процессов осуществлять распределение ресурсов, обеспечивать регулирование (вытягивание) характеристик потоков создания ценности.

Организационная схема может выглядеть следующим образом (рис.1)

Процесс «Найм персонала». Владельцем процесса может являться Директор по персоналу, который входит в прямое подчинение Заместителю генерального директора по развитию. Функциональные задачи процесса заключаются в формировании требований и вакансий согласно штатному расписанию, размещение требований о вакансиях в различных источниках, поиск подходящих специалистов на рынке труда, проведение каскадных собеседований с кандидатами и руководителями структурных подразделений, формирование требований к функциональным траекториям, выявление требований потребителей (соискателей) к вакансиям и условиям работы, формирование предложений по размеру заработной платы работником, исследование рынка специалистов и соответствующего вознаграждения, предварительная оценка профессиональных компетенций соискателей, формирование предложений о внесении изменений в штатное расписание организации. Целями процесса могут быть числовые показатели необходимого количества нанимаемых работников (ед.) на период тактического планирования, повышения качества и результативности мероприятий по найму персонала (%), сокращение расходов по найму персонала (руб,, часы). Критериями результативности процесса могут служить, например, отношение количества нанятых работников к количеству свободных вакансий (%), среднее время найма работников (от размещения вакансии до заключения трудового договора) (часы). Процесс осуществляет взаимодействия с процессом «Развитие персонала» и процессом «Целевая подготовка персонала».

Процесс «Развитие персонала». Владельцем процесса может являться Директор по развитию персонала, который входит в прямое подчинение Заместителю генерального директора по развитию. Функциональные задачи процесса включат формирование функциональных траекторий для работников, выявление творческих способностей и предрасположенностей работников к выполнению определенных функциональных обязанностей, составление планов обучения работников организации на основании заявок и проведения собственного анализа протоколов оценки работников организации (листов аттестации работников), подготовка соответствующих специалистов, согласно планам обучения на основе набора компетенций, обеспечение проведения тренингов, обучающих практических семинаров по функциональным обязанностям работников, поиск необходимых преподавателей и бизнес-тренеров, анализ практики обучения в интегрированных структурах и организаций (заказчиков/ потребителей). Мониторинг и поддержка института наставничества в организации. Целями процесса может быть число результативно обученных работников, успешно прошедших проверочные тесты и аттестации работников (ед.), количество разработанных программ обучения и тренингов (ед.), количество работников, включенных в кадровый резерв (ед.). Критериями результативности процессов могут быть отношение положительно пройденных аттестаций работников к общему объему (%), количество нарушений трудовой дисциплины, связанных с невыполнением функциональных обязанностей по вине работника (ед.), количество проведенных обучений к количеству общей потребности работников в обучении (%). Процесс взаимодействует с процессом «Найм персонала» и процессом «Оценка персонала».

Процесс «Оценка персонала». Владельцем процесса может являться Директор по оценке персонала, который входит в прямое подчинение Заместителю генерального директора по развитию. Функциональные задачи процесса связаны с проведением оценки знаний, опыта и навыков работников организации, проведением аттестации работников, оценка достижения функциональных целей (целей согласно определенным функциональным траекториям), формирование требований к функциональным траекториям работников, формирование и подача предложений высшему руководству о включение работников в кадровый резерв на замещение должностей в организации, формирование подача предложений о проведении обучения работников по результатам проведенных аттестаций, подача предложений о материальном и ином другом стимулировании работников, ведение работы по урегулированию трудовых споров, участие в комиссиях по случаям нарушений техники безопасности, участие во внутренних аудитах организации. Целями процесса могут быть количество своевременно проведенных аттестаций работников (ед.), количество работников, осваивающих позиции функциональных траекторий (ед.), увеличение количества функциональных траекторий (ед.). Критериями результативности процесса могут стать показатели проведенных аттестаций персонала к общему числу необходимых аттестаций, количество нарушений следований работником по функциональным траекториям (ед.), количество неурегулированных трудовых споров, рассматриваемых в претензионном порядке (ед.). Процесс взаимодействует с процессом «Развитие персонала» и процессом «Поддержка персонала».

Процесс «Поддержка персонала». Владельцем процесса может являться Директор по социальному обеспечению персонала, который входит в прямое подчинение Заместителю генерального директора по развитию. Функциональные задачи направлены на создание в организации требуемой социально-психологической среды, в том числе, направленной на адаптацию вновь принятых работников, обеспечение социальных функций организации через предоставление услуг по организации питания, размещения командированных работников, медицинского обслуживания, транспортное обеспечение, созданий необходимых условий для отдыха и развлечения работников организации. Создание и проведение различных мероприятий, направленных на выявление и подтверждение профессиональных навыков у работников, конкурсов мастерства. Выявление потребностей работников в компенсациях и льготах. Обеспечение информирования работников о льготном кредитовании, пособиях и выплатах. Обеспечение работы с семьями работников по созданию условий преемственности поколений работников в организации и вовлечению в деятельность организаций молодежи и студентов. Целями процессам могут быть достижение показателей оттока работников организации (ед.), выполнение плана организации по оказанию услуг питания (ед.), достижение показателя выданных льготных кредитов работникам организации (руб.). Критериями результативности процессов могут быть расходы на размещение командированных работников (руб.), общая лояльность работников организации, выраженная отношением количества принятых к количеству уволенных работников (%), процент лояльных работников, работающих в организации более 5 лет (ед.). Процесс взаимодействует с процессом «Найм персонала» и процессом «Целевая подготовка персонала».

Процесс «Целевая подготовка персонала». Владельцем процесса может являться Директор по целевому набору персонала, который входит в прямое подчинение Заместителю генерального директора по развитию. Функциональные задачи состоят в обеспечении взаимодействия с учебными заведениями на территории региона и обсуждения возможностей подготовки требуемых специалистов для организации. Формирование и обсуждение квоты обучающихся с постепенным трудоустройством в организацию. Исследование потребности обучающихся и формирование предложений по реализации требуемой среды в организации, ведение адресной работы с обучающимися по дальнейшему трудоустройству в организацию. Обсуждение с руководством учебных организаций потребности в стендовом оборудовании, учебной литературы, тренажерах и формирование предложений в организации для восполнения потребности учебных заведений в необходимых ресурсах и инфраструктуре. Формирование для органов государственной власти предложений по необходимым специальностям и необходимой численности выпускников для трудоустройства. Проведение мероприятий, конкурсов и выставок в учебных заведениях для повышения лояльности обучающихся к организации. Целями процесса может быть количество проведенных мероприятий в учебных заведениях (ед.), показатель, определяющий общий объем работников, принятых в организацию по целевому набору в общем количестве принятых в организацию работников (%), поиск и передача объема (количества) материальных вложений в инфраструктуру учебных учреждений (руб.). Критериями результативности процесса могут быть: количество целевых работников, принятых и не прошедших испытательный срок (ед.), отношение числа целевых обучающихся, трудоустроенных в организацию к общему объему выпускников учебного заведения по направлению деятельности организации (%), дефицит молодых специалистов (ед.).

Всегда помните, что именно человеческий ресурс является необходимым топливом для наполнения процессов и потоков создания ценности требуемыми ресурсами и характеристиками необходимыми потребителям продукции и услуг организации. Процессы, обеспечивающие управление персоналом и их результативность, являются гарантией наличия квалифицированного персонала для выполнения целей организации, в том числе, в области системы менеджмента бережливого производства. С другой стороны, процессы управления персоналом потребляют значительное количество ресурсов и должны оптимизировать свою деятельность по направлению поиска и сокращению потерь в потоках создания ценности для потребителей.

Отметим некоторые обширные проблемы, которые отмечаются организациями в последнее время, в том числе, на многочисленных конференциях:

1. Кадровый голод. Отсутствие на рынке труда свободного трудоспособного человеческого ресурса, в том числе, не имеющего требуемой квалификации, компетенций;
2. Необходимость в редких компетенциях, которые не обеспечиваются подготовкой специалистов учебными учреждениями, например, слесари, токари;
3. Низкий уровень заработной платы, несопоставимый с уровнем необходимых расходов и инфляции, что способствует переходу работников между организациями;
4. Высокая стоимость внешнего обучения персонала, что приводит к поиску альтернативных источников для обучения персонала;
5. Низкий уровень подготовки специалистов учебными учреждениями, что приводит к необходимости дополнительной подготовки трудоустроенных специалистов;
6. Изменение требований потребителей к срокам производства продукции, предоставления услуг, что приводит к увеличению нагрузки на работников и способствует их выгоранию и неизбежному увольнению;
7. Убыточность социальной деятельности организации и сокращение расходов на непрофильные активы организации, что приводит к уменьшению социальной роли организации и вызывает отток работников;
8. Отсутствие у работников организации времени на обучение и переобучение в связи с занятостью производственными задачами;
9. Высокие требования к квалификации, несоразмерные наличию необходимых ресурсов для проведения обучения, отсутствие необходимых для обучения ресурсов;
10. Отсутствие требуемого количества преподавателей и наставников для обеспечения высокого уровня подготовки работников и повышения осведомленности.

В условиях реализации запланированных изменений возможно в краткосрочном периоде осуществить изменения в процессах управления персоналом с целью удовлетворения требований внутреннего потребителя и обеспечения потоков создания ценности для потребителя ресурсами. Важно сформировать требования к количеству и составу работников организации на период от трех до пяти лет, исходя из запланированного числа необходимого человеческого ресурса планировать деятельность по поиску, подготовке, вовлечению персонала в деятельность организации.

Для объективной оценки деятельности процессов управления персоналом необходимо проводить объективный мониторинг деятельности всех процессов организации, и именно, объективная оценка текущей ситуации в организации позволит найти области для улучшения деятельности. Практика проведения аудитов в организации показывает неэффективность деятельности структурных подразделений по решению указанных проблем, нехватку ресурсов на реализацию необходимых программ обучения, перегруженность структурных подразделений, обеспечивающих трудоустройство и увольнение работников.

В связи с высокой загруженностью работники процесса управления персоналом, зачастую, пренебрегают поиском и сокращением потерь в потоках создания ценности для потребителя. В связи с указанными обстоятельствами необходимо осуществлять масштабные преобразования в деятельности организаций, требующие значительных затрат и концентрации усилий.

Нет ничего более постоянного, чем перемены.